方跃：不懂创新？渴望数字化？要变的根本是什么？ | 短动画

在中欧国际工商学院经济学与决策科学教授方跃看来，创新能力是企业数字化转型成功的必要条件，而想要真正做到创新，企业需完成从信息化到数字化的根本转变。

方跃

中欧国际工商学院经济学与决策科学教授

方跃教授认为，创新包含三个方面，首先是产品和服务的创新。

举个传统产品的例子，早期的软件需要购买实体光盘，产品的价值集中在满足客户的功能性基本需求上。企业将产品的所有权转给客户，实现了利润，便不再花精力关注已卖出的产品和已购买的用户。

而今，企业提供云服务，将物理产品打造成数字化产品。

其中的创新体现在产品从研发、生产、交付到售后的全周期、端到端的变化，和过去从技术、成本、产品工艺等企业的视角和能力出发的创新大不相同。

随着数字化产品和服务的扩展，复杂性会显著增强。

软件成为产品和服务实现价值的重要组成部分，这将迫使所有企业都逐渐演变成科技公司。企业经营者应当对此有所觉悟。

其次，管理模式的创新是企业数字化转型成功的另一个必要条件。如果企业沿用传统的组织和绩效模式，前面谈到的数字化产品和服务的创新就很难做好。

步步高作为传统线下零售企业，数字化转型迫在眉睫。从早期的信息化、线上化，到线下与线上融合，做了很多努力和尝试。

近两年，步步高数字化转型的突破点是管理模式的创新。步步高开发了一系列APP，以收银数据为原始数据，成功打造出一套店内动态用工和数字化绩效管理模式。

比如超市里一共有8个收银台，如果在一段时间里客流量不大，只开放了3个，这时收银员工的APP就会提示：「现在收银的工作量不大，但生鲜部急需人手，你是否愿意去帮忙？」

步步高把这个行为变成了抢单的概念，与员工的薪酬挂钩，极大提高了整体效率和员工的积极性。

如果某种蔬菜一个小时都没有客户购买，APP会提示经理去查看一下菜的情况，找出原因（品质、品种、价格、摆放等），及时决策（比如降价处理）。如果蔬菜到当天下班时被一次性报废，经理的奖金可能就会被扣除。

步步高利用简单的技术手段和现有的数据，通过赋能基层员工、各部门经理和店长，从而提高员工的积极性，实现优化和协同，降低了运营成本，提高了产品品质，最终为客户带来价值。

最后，是商业模式的创新。商业模式创新不是产品、公司或商业计划的创新，而是一系列的活动。

商业模式创新分为两部分，一是如何创造价值，二是如何获取价值。

以前企业用产品思维创造价值，通过标准化和规模效应打造质量、价格和销售能力上的竞争优势，获取价值基本都遵循「用户数×单位产品盈利」的公式。

而如今，还要通过个性化和客户参与来提高消费者的价值体验。

以微软为例，衡量微软云服务销售的标准不是卖了多少产品，而是购买了产品的客户是否使用了产品。

只有客户使用了产品，企业才能得到反馈，从而不断学习并改进产品，最终为客户提供价值。

这个变化反映了企业高层的思维和理念变化，就是加强对客户参与度的重视。

从上世纪90年代开始的企业信息化阶段，信息技术是工具，从帮助企业了解和量化运营，逐步到帮助企业改善和优化运营。而今天，数据和技术已经从工具变成了战略。

数字化转型和创新相辅相成，目标都是聚焦客户价值和客户体验。

企业可以同时实施数字化转型的「2个战略」——数字化解决方案战略和客户参与战略，也可以从前者战略入手，再谋划实施后者战略，努力打造客户参与、客户与企业共同创造、共同成长的生态。

无论企业选择哪条转型路径，千万不要盲目追逐「风口」。明确数字化战略大方向后，需根据自身情况和进展，动态不断微调战略落地路径，在「客户体验」和「成本效率」之间找到平衡点。

核心是将客户价值放在首位，通过各种创新，提高整体运营效率、想方设法降低成本、加强协作、激发员工活力，只有这样方可持续发展，将数字化转型不断深化。

来源：中欧EMBA（CEIBSEMBA）